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从终端动销倒推品牌定位

时间:2014-07-27    点击: 次    来源:全球品牌网    作者:钟超军 - 小 + 大

      前几天有个微博大号转了篇关于男人内裤定位的帖子,受到狂热追捧。其逻辑大致是男人内裤已经在人群细分、产品特点细分等方面被对手切割殆尽,若要想突破,必须从男人内裤的心理利益点来切入,也就是说男人内裤,目的就是为了诱惑女人,于是便包装出了“型男内裤”的概念,在一系列视觉表现和推广执行上极尽凸显男色的诱惑。
  应该说,传统对品牌定位的推断方法,大抵如此。由前推到后,按部就班的从目标人群是谁,与其他竞品的概念诉求区隔点在哪里,在视觉、渠道和媒体推广上该如何表现和执行,然后落实到具体的产品线及定价,部署到渠道招商推进、分销和动销的执行,整个过程到最后才考虑到产品的动销。当发现产品在终端难以动销时,就开始大举投入陈列、物料、导购和促销费用,但最后才发现事倍功半,定位错了,产品就是一把“钝斧”,无论使多大的劲,也是徒劳。  
  如何找寻真正能卖货的定位
  尚且不说对于“型男内裤”的定位推断,有很多值得商榷的地方。比如说凭什么认为竞品已将人群、产品特点等切割殆尽,这代表着自己的想法,还是消费者心智空间的选择?再比如说在男人内裤的诸多心理利益诉求中,凭什么选择“诱惑女人”的策略方向来突破,真有很多消费者是为着这个理由来购买的吗?占了多大的购买比例?这个细分市场有多大的蛋糕,值得企业去投入吗?

  定位是个老生常谈的话题,这么多年里被大家说得太多太烂了,以至于再提起这个话题,会显得很俗。可反过来试问,又有多少人真正明白,究竟该如何定位一个品牌,或者找寻一个产品真正卖货的定位。今天业界的流行话题是“互联网思维”,互联网思维要求每个产品,必须要像苹果手机一样,让消费者“尖叫”。产品都已经极致到“尖叫”,显然放到终端就能自然动销,不需促销,也不需搞那种传统的“上堆头+全陈列+导购拦截”了。

  最好的产品定位,就是科特勒所说的“让营销成为多余”,放到货架上就能自然卖货,并自然引发消费者的口碑传播,我们反省自问,有多少品牌能做到如此?既然所有的定位和推广的终极目标就是为了卖货,那为何不试图从终端动销来倒推品牌定位呢?

  我们可以尝试换一套逻辑来进行推演,先找点(明星产品),再延展成线(核心产品线),继而扩展成面(与核心产品关联的品类),点线面的思维方式,是成就品牌生意的根本。

  所有的终端动销,都是从某一个产品的动销开始的,通过一个明星产品引流来带动其他产品的销售,也就是说,要定位一个品牌,首先必须找到明星产品,确定明星产品的价格区间定位及卖点,然后再以明星产品为基础,上下延展价格区间,形成品牌的产品线,覆盖高中低价格区间。接着就是以核心产品线为基础,找到与此产品相关的其他产品,扩展成面。

  如此倒推,即可完成品牌定位真正要解决的两个核心问题:一是品牌做什么产品,不做什么产品,二是与其他品牌相比,有什么差别,凭什么消费者会买自己的产品。枯燥的理论说教难免有些乏味,我们不妨用这种卖货式反推定位的思维方式,就母婴行业的一些品牌定位误区做些对比。  

  定位过于宽泛,会在终端被对手各个击破v

  相当多的母婴品牌还处在混沌无知的阶段,完全没有定位意识,什么产品都做,所有产品与其他品牌相比,说不出有什么差别,即使是贝亲、新安怡、康贝等国际有知名度的品牌,也是如此。他们的成功得益于当初竞争环境的宽松,基本上没有对手,所以仅仅依靠他们销售上的招商和分销动作,消费者在终端没有其他选择和对比之下,成就了他们早期的成功。

  但随着竞争加剧,他们四处出击的产品线,均遭到各路竞品的狙击。贝亲曾一度将自己的产品线从奶瓶拓展到母婴电器、服装鞋帽、餐具、水杯、妈咪用品等,但结果如何呢?今天,除了玻璃奶瓶暂且还具有一定优势之外,其他品类早已被对手打回原地。贝亲的品牌管理者们,接下来要做的事情,并不是去四处奔走拉动终端动销,也不是整合已窜货成灾的国内市场,而是要重新梳理自己的产品线,找到贝亲真正具备性价比优势的核心单品和产品线,砍掉其他与定位无关的产品,重新确立贝亲与其他品牌不同、且能让消费者马上购买的品牌核心价值,而非不疼不痒的“我们更懂你”。

  这种自大的品牌所犯的毛病,就是自认“无所不能症”,没有清晰的 “做什么,不做什么”的品牌概念,等待他们的结局,最后就是被对手各个击破。但是另一面,还有一些品牌又走到了定位的另一端,无端端的将自己品牌定位于只做一个产品,甚至只做一个价位区间上的产品,以致品牌的生意很容易就碰触到行业份额的天花板,要想继续提高生意,又不得不启用新的品牌。

  比如做婴幼儿理发器的易简,它早期的成功,得益于其专注小品类,在几乎没有任何竞争对手的小品类里独享80%的市场份额,一路野蛮生长,迅速在小品类里做到了近亿的销售,创造了亿元单品的奇迹。但“成也萧何、败也萧何”,一个人最大的长处,也可能会成为其最大的短处,由于其坚持将品牌定位在一个狭窄的小品类里,很快便陷入了增长瓶颈。  

  过于聚焦细分品类,必然会遭遇危机

  随着竞争对手的不断加入,整个婴儿理发器的格局发生了很大变化,核心价格区间从100-150元迅速下沉到50-100元,易简传统的优势产品,迅速被同等功能的低价品牌侵蚀,而中高端产品又缺乏更强大功能的新品来支撑。进,需要有更强大的杀手级新品,易简暂时没有;退,跟随对手下沉到50-100元,会导致易简整个线上、线下渠道价格体系崩溃,大量的客户退货和渠道补差费用会产生,会进一步压缩企业的毛利空间。进退两难,又该何去何从?

  这绝对不是个案,而是过于聚焦细分品类的品牌必然面对的危机。要从这个尴尬的局面中突围,易简有两条路可以走,一是推出更多有优势功能的新品占据100-150元区间,然后让老品的价格区间下沉,这条路需要在研发上有突破,一两年内很难有乐观的结果;二是将品牌延展到与理发器相关的其他品类,通过多个品类来增加品牌在渠道和终端门店的生意比重,以促使渠道和终端的主推,挤压和拦截竞品,让顾客第一时间选择自己,同时品牌在多个品类上的曝光,也可增加品牌的知名度和信任度,让消费者感知到这是个值得信任的实力品牌,在与单一的理发器品牌竞争时,会更有优势。

  从终端卖货的视角来反观整个品牌的定位是否得当,会看得更清晰。不管怎样,任何品牌想要卖货,必须首先让渠道和终端愿意主推,否则消费者想看都看不到,其次是让消费者看到后想买。试想,同样功能和外观的理发器,你凭什么比别人贵30-50元?产品比别人好吗?还是品牌知名度和可信度更高?你可以亲自站在实体柜台前卖一天货,或者做一天电商客服感受下,有多少人是因为知道这个品牌才买的,又有多少人能清晰说出这个产品的好处?他们买,仅仅是因为他们看到了,并且有人引导和推荐。

  既然使产品卖动的关键是让渠道和门店主推,让消费者看得见,那另一个显而易见的问题是,对于销售占比1%和占比30%的两个品牌,渠道客户会更关注谁,主推谁?显然是占30%销售额的品牌,而要在渠道和终端占据更大的销售份额,一个很重要的前提,就是扩展自己的产品品类。

    “核心产品+关联产品”,清晰界定做什么,不做什么

  如何进行品牌延伸,如何选择与核心产品关联的其他产品品类?在确定了核心产品线和对应的价格区间之后,这些就变得顺理成章了。

  是的,当然,既然做生意,选择一个可进入的产品,必须符合最基础的三大条件,一是市场份额足够大,至少年5000万以上,二是市场增长率至少年50%以上,三是分析前5位竞品之后,有实际可切入的尖刀产品。但仅仅摸清楚这些远远不够,具备这些条件的产品不胜枚举,那企业难道要全部进入?

  玩过定位的人经常说,好的定位,在理论上是“消费者喜欢的,对手不具备的,企业能做到的”,话是不错,却很模糊。什么是企业能做到的?其实就是可以共享企业现有资源和能力。

  婴儿理发器的行业属性是小家电,上端的生产和供应链与模具密不可分,下端通过线上、线下的婴童渠道来进行分销和动销,所以易简如果要延伸,首选就是与模具相关的婴儿小家电,且能共享其婴童渠道资源,并且还要符合“可切入产品的三大条件”,那逐一排查下来,最后可延展的,也仅是婴儿暖奶器、调奶器、消毒器、吸奶器等产品了。

  不过需要提醒的是,品牌延伸的节奏不可操之过急,不仅仅是怕延伸产品质量不好,伤及核心产品,而是怕一大堆产品同时上市,主次不分,渠道接受不了,终端不主推,最后全部成为库存。新品上市,必须先上引流产品切入市场,再推出利润产品来逐步扩大市场份额,根据渠道主推客户的多少,可决定前期上一款还是上几款,如果不这样做,新品可能推多少死多少,反而成为了“定位失误”的败笔。  

  站在消费者角度思考,什么才是他们认为的专业

  同是婴幼儿小家电,易简和竞品小白熊的战略失误各有不同,易简对于一个狭窄的理发器品类过于执着,总是认为只做一个产品,消费者就会认为自己更专业更值得信赖。这是一种臆想,对于消费者而言,小家电不同于大家电,在心智空间里,小家电的技术壁垒是不高的,不是说只专注理发器就理发器做的最好,做了理发器再去做暖奶器、吸奶器等其他的小家电,就不专业了,不仅消费者不这么认为,渠道客户和导购都不这么认为。

  所以大家电领域,空调和冰箱通常是单一品牌战略更有效,因为技术壁垒高,所以专注会更专业,如格力,但放到洗碗机、电饭煲、热水器等小家电领域,消费者会更愿意选择综合性品牌,如美的。永远不要以自己的主观判断来替代消费者思维,也不要自己坐在办公室里,却相信所谓的定性和定量的调查数据,要理解消费者,就请走出去,亲自到终端柜台卖货,亲自做电商客服,你会更直接的体会到,消费者为什么选择你的产品,他们又觉得什么才是专业。

  易简的对手小白熊,就全然不顾这些,它发家于婴幼儿小家电,几乎拥有最齐全的婴幼儿小家电,并获得了极大的成功,让它拥有了全国最密集的分销网络与单店产出,是渠道代理商和门店老板争相抢食的“香饽饽”。但是有了一点点成绩之后,他就开始越界了,先是进入奶瓶、水杯和餐具领域,后又跨界进入婴幼儿的服装鞋帽市场,结果可想而知,由于分散注意力,他最优势的小家电被对手接连打败,新切入的品类全部成为了滞销库存,幸好有前几年积累的丰厚家底,否则资金链马上就扛不住了。  

  可以动销的卖点,必须是可以让消费者清晰感知的

  一直以来,总有人认为品牌延伸会伤害定位,会让品牌的形象和价值变得模糊,这种说法需要纠偏,不能以偏概全。不能以错误的品牌延伸为案例,来支撑这种危险的论调,以单一产品为品牌定位,容易让企业陷入易简一样的困境,但如果没有清晰的延伸产品约束,不考虑企业自身资源匹配,不考虑“可切入产品的三大条件”,又会陷入小白熊的泥潭。

  品牌定位和延伸,有点象写散文,要做到“形散而神不散”。“形散”是指在核心产品之外,延伸进入的其他关联产品,“神不散”则是指所有产品的视觉和卖点表现,必须高度聚焦于品牌的核心价值,也就是消费者为什么不买竞品、而选择自己的理由。好的品牌核心价值,就是王老吉的“怕上火”,既与其他竞品全部区隔开,又可以非常清晰有力的卖货。

  核心价值点的提炼,出自于核心产品线中最走量的那款,所有消费者对品牌的初始体验和印象,大部分来自于走量款,他们的购买理由就是品牌的核心价值,然后将这个核心价值提炼出来,扩展到其他价格区间产品,或者关联产品线上,就成为了整个品牌的核心价值。比如易简,消费者的购买理由,会觉得他“安全、容易和简单、品质好更耐用”,其中“容易和简单”已被对手模仿,成为了行业共性,无法区隔,“安全”也无法与竞品在体验上很清晰的被感知,唯有“品质”,特别是基于品质的承诺,是对手短时间内不具备的,易简的品牌核心价值,可倾向于此,但必须围绕“品质”做一系列的卖点包装。

  无论怎样,要想使自己的品牌所定位的产品,以及品牌所主张的核心价值或卖点真正具备卖货能力,就必须是对手不具备的,而且又能清晰被消费者感知和体验的,否则只是自己鼓吹,那就是自娱自乐了。要想卖货,就必须从卖货的终端动销开始,反向往上推导,绝不要靠拍脑袋的臆想。  

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