当前位置: 网站首页 > 职场人生 > 人在职场 > 文章

代理商:接与不接烂摊子

时间:2012-08-11    点击: 次    来源:网络    作者:不详 - 小 + 大

    商界导读:没市场时需要代理商去打江山,市场好了又想踢走代理商独占利润,出了问题后又不得不请代理商出来善后。面对供应商无情的过河拆桥和抛过的烫手山芋,代理商接还是不接,又如何避免再次被抛弃?

    ■案例提供:找同行网

    行业背景:自前些年的房地产业高速发展,到近两年国家对保障房政策的推进,国内房屋建设领域一直显得十分红火。而国家对房屋防火标准的推行,则促进了阻燃剂行业的发展,因此近期国内建筑业对阻燃剂的需求一直很旺盛。

    CDT作为生产阻燃剂的重要原料之一,因国内生产技术不成熟,国内产量非常小,且质量不高,因此90%以上均为进口。全球两大供应商为德国E公司和美国D公司,国内进口的CDT均以德国E公司的产品为主,而美国D公司的主要市场为欧洲地区,在中国市场D公司未直接涉足。

    公司情况:S公司为国有企业,主要从事石化产品的进口营销服务,在2005年起作为德国E公司在中国的代理商,为国内阻燃材料生产企业进口CDT原料。从2005~2011年这6年左右的时间里,S公司利用原有渠道优势,国内市场份额增长迅速,逐渐成为E公司在中国最大的代理商,同时E公司供货时间和品质保持稳定,因此两家公司一直保持着良好的合作关系。

    问题描述:事情的起源是,2011年年初,德国E公司突然向S公司宣布:E公司因德国本土生产其他主营产品的需要,将减少对中国CDT的供应,要求从2011年年初开始,S公司每月需向E公司上报下月需求计划,E公司将根据需求情况对中国市场每月分配CDT的供应。

    对此事S公司最初并未太在意,只是及时地将此消息转达到各阻燃材料生产企业,让他们提前做好生产计划,每月向S公司书面报需求。各生产企业也未有太大反应,均表示将顺应此事的变化。

    然而,当S公司在3月份上报了4月份的总体需求计划后,德国E公司予以回复的结果是,4月份给中国市场的供应将为需求的一半!此时S公司也不得不将各生产企业的最终供应量减少为其需求的一半。此事在CDT市场马上引起反应,开始有生产厂家来电话、登门拜访:为了避免工厂停工,满足市场需要,追求利益等,希望S公司能在分配时多倾向于自己的企业。

    这是第一波的混乱。

    而5月份的供给,仍为需求的一半,且价格微微上调……

    开始有生产厂家琢磨,既然每个月供给总为报上去需求的一半,不如夸大虚报需求;再加上有的厂商开始打起了投机的主意,此时的CDT市场,只要拿到货,不管是自己生产用,还是转手,都意味着有钱赚,虚报慢慢成了风气。于是需求的统计数据逐渐偏离真正的实际需求情况,数据越来越不准确。

    然而即使这样夸大虚报,每个月供应的数字出来之后,这个市场上的所有生产企业仍旧在“喊饿”。也有的生产企业开始转向美国D公司的产品,虽然D公司的产品只从美国输入欧洲,但是国内生产企业开始想办法从欧洲买入美国D公司的CDT。

    接着,出现了第二波的混乱。

    6月份,有“机灵”的生产厂家开始从消息灵通的人那里打听到德国E公司中国区经理的办公地点,直接找到中国区经理,表示如果德国E公司愿意直接供货给他们,他们可以接受提高20%的价格。德国E公司马上亲身感受到中国市场的火热,第一开始考虑高价卖货,第二开始考虑既然生产企业都这么主动找上门,那么不如绕开S公司直接进行销售。

    S公司开始意识到事态有些失控,但因与E公司并未签订独家代理协议,而在合作中E公司作为最大供应商也一直处于强势地位,S公司在6月底能做的,是及时派出业务经理与E公司中国区经理进行沟通,主要表达三个意思:

    一是因为最近市场不稳定,各生产企业在之前饥饿生产的情况下,开始出现一些非正常的市场行为,此时表达出来的市场需求数据并不准确,不能只看到火热的需求,而需要了解到市场的真正需求情况;同时此市场爆发出来的需求,导致国内的一些次一级的CDT以及美国D公司的CDT进入市场,此时的供应并非只德国E公司一家而已。供应和需求的情况此时已经不明朗,做任何决定都需要谨慎。

    二是此市场最终用户的承受能力是有限的,在CDT原料市场变相协助阻燃剂生产厂家抬高原料价格,仍会转嫁到最终用户身上,当最终用户因成本超出一定限度,造成整个市场垮掉的可能性很大,因此顺应饥饿市场而抬高价格的行为是不可取的。

    三是S公司作为E公司的主要合作方,国有企业背景,资金实力有保证,在此市场波动下,资金是最后一道防线,因此规劝E公司不要冒险直接与生产企业进行交易。

    然而,在沟通之后,德国E公司表示会继续给予S公司合理的供应量,但其仍旧尝试着与几家大型生产企业进行了交易,且价格开始一路飙升。

    S公司见德国E公司一意孤行,无奈之下,则只能开始关注自己能把控的事情。其对忠诚的几家生产企业进行实地调研,了解其需求情况,根据实际需求,向E公司申报需求计划,并一直强调从S公司报上去的计划均为实际需求数据。

    这种疯狂的市场态势一直从2011年3月份延续到9月份,短短6个月,CDT的价格上涨了45%以上。这段时间德国E公司乐此不疲地与各生产企业直接进行着交易。

    第三波波动开始……

    9月底CDT市场逐渐转冷,原因在于每年年底是建筑行业的淡季,对阻燃剂的需求相应减少,此情况在往年是常态。但因2011年前6个月市场的不正常,很多企业囤货严重,资金链紧张,对市场需求的变化此时就十分敏感,市场刚刚开始转冷,有的企业在资金上开始扛不住,开始慢慢抛售库存CDT。中国企业在市场不好的情况下,容易出现的情况就是跟风降价,CDT市场也不例外,越低价,越没人买,越没人买,越低价,恶性循环开始,资金链绷得越来越紧。

    于是,出现了一个戏剧性的变化:德国E公司一批在途的CDT,生产厂家因资金问题表示无法接货,于是德国E公司中国区经理找到S公司,希望S公司能够帮忙按采购价(高价)接下这批CDT,且希望S公司能念在以往合作愉快的历史上,能够替E公司解决此次的问题。

    而作为S公司,其下游的几家忠诚的生产企业已经在S公司的建议下,在8月份报需求时就及时减少了需求计划,因此在其他生产企业都在抛售CDT的时候,他们仍旧库存正常、生产正常,虽然销售价格受一定影响,但是在大局上并未出现任何问题。

    如果S公司接下这批货,市场的状况决定S公司不可能以高价卖出,可能没有利润,平价卖出,而卖给的下家也是那几家忠诚的生产企业,到时这几家生产企业也会面临库存加大、资金占压的问题;如果S公司不接这批货,以当时的情况无法判断后果,但是与E公司的友好合作肯定会受一定程度的影响。

    问题:1.作为S公司,此时应该伸手帮助E公司么?理由是什么?

    2.作为非常强势供应商在国内的代理商,怎么样维持住良好的合作关系?怎样在类似于该案例发生的情况中,继续稳固住代理关系呢?

    3.代理商在前期帮助供应商打开中国市场,市场好了以后供应商又想踢开代理商,代理商这样的尴尬境地如何化解?

    点评一■文/张运,清华大学经济管理学院MBA

    有条件地接下货

    案例中所述问题是代理公司都会遇到的普遍问题,要接货,但得有条件。

    第一,S公司可以把货接下来。如不接货,给德国E公司留下中国市场混乱的印象,那么S公司的代理资格也会受到影响。但是接货可以有几个前提:一、德国E公司中国区经理要承诺给S公司后续一批货合理的折扣,弥补接这批货造成的损失。二、要敲打敲打与德国公司直接签订供货合同的生产企业,让其明白签合同而不收货要承担法律和经济上的责任。三、与德国E公司就独家代理进行谈判。

    第二,一物降一物,供应商对代理商强势,但是供应商也一定会有畏惧的对象,比如:竞争对手、机会成本。害人之心不可有,防人之心不可无,代理商不能简单地做中间人,要往上下游延伸。

    第三,化解被一脚踢开的风险,就一定要让想一脚踢开你的人下不了一脚踢开的决心。S公司把需求计划报给E公司,E公司就觉得能自己操作了,这说明S公司在整个链条中做的工作有限,在做好信息能否公开的决策的同时,还是要把业务做得更深入一些。如果S公司的工作范围需要一个较大的团队来完成,以国内的薪酬优势,德国E公司断不会有把S公司一脚踢开,自己操刀的想法。

    因为S公司是国企,政府关系、资金、信誉,都是很宝贵的优势。估计这也是德国E公司选择S公司做国内代理的一个重要原因。

    因为做的不是同行,所以分析肯定不够深入和具体,也只能提供一些不同的思考问题的角度。

    从出发点来讲,S代理公司和德国E公司中国区经理Z应该不会有大的利益冲突,毕竟都是希望能提高德国E公司CDT产品在中国市场的占有率。只不过中国区经理Z认为除了让你们代理外还可以通过直营的方式达到这个目标。

    现在出现了用户不接货的状况,而中国区经理Z还必须依靠S公司来解决这个问题,那么这次的状况对代理公司来讲是一次机会,可以趁此强调S公司的价值,何况中国区经理Z升职了,虽然她仍负责中国区,但是随着她职权的扩大,短时间内估计她不会有这么多精力在中国区把手伸得更深入。
    代理是否处于弱势地位一方面取决于供需和市场情况,同时也取决于代理公司的行为方式,诚信、负责是好的态度,但不是说诚信负责的人就是可以随便宰割的人。

    作为代理公司,S公司的利益诉求、顾虑,完全可以跟Z沟通,她没有理由不去为S公司考虑,除非她现在已经具备了撤掉这层代理关系的能力和决心。如果她真的瞒上欺下,S公司也可以直接跟德国总部联系,德国公司做事还是比较客观的。

    点评二■文/陈征胜,成都极致机电有限公司董事长

    先做大,再参股,后品牌

    我的公司也是代理商,案例中谈到的困惑,我们也是时常有所体会。与强势品牌合作很痛苦,又有合作,又有冲突,互相博奕。

    去年年底,我的一个做代理商的朋友也很难过。

    这一年,他与强势品牌合作,结果却亏了不少。

    这个供应商也是德国的B公司,电动工具行业的第一品牌。他们在市场终端的推动力上,全国第一。每年在市场上投入最大的广告、最大的路演、最多的活动。在市场上,形成了第一品牌。而在四川,他们有九个代理商。本来我公司要成为这第九个代理商的,最终是我的朋友夺得了。

    他最初签了600万元的全年合同,B公司就是每个月发50万元的货,而且是全系列的产品,不管在大陆市场上是否畅销,很多产品的价格是国产价格的三四倍,有些甚至是十多倍。

    付款方式上,前期要先款后货。同时,承诺我的朋友:完成多少的销售额,就会有多少的返点。

    我的朋友,为了冲量,把返点算成是现金。就以市场最低的价格出货。结果B公司给的返点是货,而不是钱。

    现在导致的局面是,我朋友的公司,畅销的货进不来,滞销的货还有很多。现在双方不怎么往来。

    我们公司,很多时候是从我朋友那里进货。他是分销中心,批发商,我们作为零售商,他给我们的价格便宜,还有账期。

    现在B公司来找我们谈合作。我们也只是愿意做他们的间接合作商,不愿意做直接的合作商。

    我们几个朋友都讲,与强势品牌合作没有多少钱赚。他们是强势品牌。他们不会保护你的独家经营权。在一个市场上,他们会开设很多的代理商。只要是能拿到订单,他们都会愿意与你合作,只是没有一个利益的保证。对于我们而言,国际一线的品牌,仅是提升一下形象。发自内心里,我不愿意去推动。

    作为代理商我建议这样做:

    第一,尽量与总部联系

    很多外资公司在国内市场操盘的人,大都是中国人。他们的做法与内资公司有些相似之处。

    B公司在四川的市场上,就是一团乱。

    我一个区域市场的朋友,也是B公司的经销商问我:“B公司是不是故意把省会市场搞乱,广泛撒网,重点培养。然后再从中挑选最强大的经销商来整合市场。”
    我回答他:“根本就不是这样的战略。是因为这里的业务经理,每个月都有销售的目标。他们不会关心公司长期的发展,但是,他们会努力去完成每个月的销售目标,拿到奖金,拿到绩效。”

    B公司的很多业务经理,在四川市场上,并未有长久打算,干不好,就跳槽。业务经理,一年总是会出现新的面孔。他们考虑的,仅是公司的考核,而不是公司长远的战略与规划。

    有好几次,我们拿他们的货来冲市场,没有加利润就开始冲。以至于其他的代理商没有利润,投诉到他们区域经理那里去。他们区域经理来找我谈判,我以为是要骂我,结果反而是暗中支持我冲货。对于他们而言,量是冲出来的。

    很多时候,市场的乱象,未必是总公司搞出来的,而是当地市场的操盘手搞出来的。

    所以,我觉得前面的建议,要与德国总部建立起联系,是很好的建议。S公司的高层,与供应商的高层建立起良好的关系,相对而言,会更加有优势。

    第二,与国产公司合作

    虽然外资企业有强大的质量优势,但是,我们的民族企业,也有价格优势,性价比优势。每个行业,总是会有一些执著的企业家,在不断地挑战国际品牌,挑战国际标准。比如国产的锐奇品牌,他们老板也是一门心思成为进口替代。不对其他的行业投资,二十年专注在一个领域。

    同时,国内的企业,更加有人情可以讲。

    如果公司做得大,国产企业的老板总是会过来见面,双方可以保持良好的私人关系。

    有什么问题,他们会处理。同时,付款条件上也会有更大的支持。

    在企业快速发展的时候,有时候资金紧张,他们也很支持,能够理解。今年我们新开了几个店,付款上吃紧一点,工厂都允许我们从一个月的账期变成是两个月的账期。

    对于一些新的机会,工厂也愿意过来帮忙。例如我的几个朋友搞机电市场,缺乏资金,工厂贷款出来,给他们作为股本金,并且一起投资项目。

    所以,我虽然也卖国际品牌,但是骨子里,更支持国产品牌。愿意花时间,花精力,花人力去推动国产品牌的销售。

    第三,进口替代,向上游整合

    在市场上,没有永恒的朋友,也没有永恒的敌人,只有永恒的利益。

    这一次,S公司帮助供应商吃下这批货,并不代表就有友谊。如果有更加好的经销商,更高的价格,德国E公司还是会给其他人供货。

    而且,他们的总经理会换,人走茶凉。新来的经理不会记得S公司曾经帮助过他,而只会记住公司考评他的绩效。

    德国E公司要的是发展,是订单与业绩。如果S公司能做大,越做越大,那么,双方是强势合作商。如果订单做不大,那么,他们还是会换人。
    所以,我个人觉得,一个方向是向上整合,进入到制造业,向贸工技转型。

    当年联想也是代理起家,通过代理业务,发展得很好。但是,他同时也开始了自己产品的研发,自己品牌的制造。更到后来,把分销业务分拆给了神州数码。自己进入到联想品牌的打造中,并且并购了IBM。

    可以考虑收购品牌。中国动向,也是从代理Kappa,到买下Kappa品牌的中国区、中国香港区、中国澳门区、日本区的品牌所有权。思捷环球,不断收购Esprit的中国香港、澳洲、欧洲的代理权,并最终收购美国的企业。

    也可以考虑进口替代。案例中的代理公司是国企,这么强大的公司,有强大的资源,可以整合起来,自己进口,相信政府也会支持。

    也可以考虑收购,互相交叉持股,市场换技术。杭州的机床厂收购德国的机床厂,吉利收购沃尔沃,复星参股地中海俱乐部。这些都是很好的先例。

    中国是全球发展最快的市场,但是,外资进入中国,水土不服的现象还是很多。他们也很想找一个伙伴,来帮助打开中国市场。如同啤酒行业,选择华润创业的成功了,自己进来的,却退出中国市场了。

    国企实力这么雄厚,互相参股是可以,然后再成为他们的代理商。又是他们的老板,又是他们的代理商,这样关系就会更稳固了。

    第四,打造渠道品牌

    中国经过三十年的改革开放,制造业遇到了瓶颈。瓶颈在于商贸与流通。销售网络的建设、品牌的建设将会带来很大的价值。

    代理商的发展有很多路径。看过一个做酒的代理商的案例——华致酒行,他的老板最早是五粮液一个品牌酒的湖南总代理。然后,再通过品牌策划,打造出了金六福酒。品牌属于他,代工由五粮液来进行。再后来,他又成立了一个酒行:华致酒行。把批发业务,变成了连锁加盟,一下子开出了几百家华致酒行。现在几大基金公司都入股,准备上市。

    有一点值得注意,打造品牌的时候,要打造渠道品牌,而不是打造供应商的品牌。

    打造出苏宁、国美这样的品牌,就是打造一个强大的事业品牌。渠道品牌的力量越来越强大,沃尔玛、百思买、苏宁、国美,甚至是如杭州大厦、银泰百货、华润万家、万象城等,都是在打造渠道品牌。这样,就不仅是招商,而是选商。

    另外,特许经营,连锁加盟,也是一种代理商的升级方式。我们自己也在尝试这条路,在摸索中前行,先做再说,边做边学。

 

上一篇:从老板的心理底线到员工的心理底线

下一篇:销售人员如何炼就阳光心态

蜀ICP备07003083号-1  |   QQ:16837149  |  地址:成都市成华区龙厢街299号  |  电话:13982150360  |  
声明:三夫子商务网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考,请咨询相关专业人士。
Copyright © 2009-2017 三夫子商务网(www.71ch.cn).All Rights Reserved.